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1、觀眾的笑聲此起彼伏，這時我看到有個人在會場后面蹲著，正一字不落的記錄著馬云的發(fā)言。出于好奇，我探過身子想看看是誰在如此專注地記錄著馬云的發(fā)言。當(dāng)發(fā)現(xiàn)此人是亞馬遜的CEO杰夫.貝佐斯時，我感到震驚。馬云一直想拜會杰夫.貝佐斯。于是，我微微傾身，向杰夫介紹了自己并遞上了名片。杰夫說，他想見見馬云。演講結(jié)束后，我和馬云在會議中心的大廳見到了杰夫。杰夫用他標(biāo)志性的的笑聲和具有感染力的熱情，對馬云的演講褒獎有加：“杰克（JACK,馬云的英文名），你提出的觀點非常有價值，歡迎你來西雅圖訪問我們公司”。

2、一開始我面試了一家互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，并面見了該公司營銷部副總，是一個香港人，他最近想招聘以為企業(yè)的公關(guān)經(jīng)理，為公司上市做準(zhǔn)備。

我對這位老板說：“十分高興將來能與公司團(tuán)隊一起，為您和公司做出戰(zhàn)略規(guī)劃”。

“首先得搞清這一點，是我制定規(guī)劃，你負(fù)責(zé)執(zhí)行�！彼�冷冷的回答道。

于是，我把這家公司拉入了黑名單，我要加入的是一個團(tuán)隊，而不是跟隨一個獨裁者。

3、通過這今年在中國工作，我真正懂得了獲得中國同事友誼和信任的重要性。商學(xué)院畢業(yè)后，學(xué)到這一刻我可是交了很大一筆學(xué)費的。我曾經(jīng)在北京一家跨國企業(yè)負(fù)責(zé)兒童糖果產(chǎn)品的市場營銷，這段經(jīng)歷糟糕透了。當(dāng)時花了很大力氣，構(gòu)建了一套優(yōu)秀的市場營銷策略，但忽略了戰(zhàn)略的實施需要周圍人的信任和支持。由于沒能融入管理層，8個月后，我離開了那家公司。我認(rèn)識到，這種非正式的人際關(guān)系要比落在紙面上的組織關(guān)系結(jié)構(gòu)圖更加重要。在考慮戰(zhàn)略安排之前，你更需要了解自己的團(tuán)隊成員。

4、與國企壟斷經(jīng)濟(jì)的其他領(lǐng)域不同，互聯(lián)網(wǎng)是一個看中知識和智力的行業(yè)，優(yōu)秀的創(chuàng)意、勤奮和創(chuàng)新要比“有關(guān)系”更加重要（特別是互聯(lián)網(wǎng)還是一個十分新興的行業(yè)，你都不知道應(yīng)該和誰攀關(guān)系）。

5、到達(dá)柏林展覽中心，我們迎面看見“世界互聯(lián)網(wǎng)大會2000”的旗幟和各大公司的旗幟在風(fēng)中飄揚。在簽到處取名牌時，我們看見成千上萬的參會者和展商進(jìn)出場館。這與我們的預(yù)想并無出入。世界互聯(lián)網(wǎng)大會是歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)會展。我們滿懷憧憬，穿過會展大廳，到達(dá)演講中心，在那里，馬云將發(fā)表演說。

我們充滿氣勢地準(zhǔn)備登場，但當(dāng)我們推開大門后，來到一間擁有500個席位的大廳時，場面讓我們大吃一驚-----只有三位觀眾落座。

是這間大廳嗎？我們重新檢查了一遍展會大廳的房間安排。是的，沒錯。很顯然，阿里巴巴的革命火種還沒有傳播到歐洲。

一位世界互聯(lián)網(wǎng)大會的員工走到臺前，對著麥克風(fēng)說：“我們下一個發(fā)言人是阿里巴巴的創(chuàng)建者及CEO-----馬云先生，請歡迎他上臺演講�！�6只手鼓掌的聲音，在空蕩蕩的大廳內(nèi)回響。

馬云躍上講臺，故作鎮(zhèn)定，面對空空的席位，充滿熱情的開始了演講。他演講的內(nèi)容既是關(guān)于阿里巴巴的發(fā)展故事，也是自己的人生經(jīng)歷。我曾經(jīng)在公共場合聽過他的兩次演講，這次演講同樣非常精彩。馬云十分擅長講故事，阿比爾和我站在大廳后面笑聲不斷。

即使是幾個人，掌聲還是十分熱烈。我們或許沒能征服歐洲，但至少我們吸引了三名新的革命者。

馬云走下講臺，對我和阿爾比說：“你們覺得怎么樣？”“杰克，非常棒。如果聽眾能多些就更好了。”

馬云頑皮地一笑，靠近我們，悄聲說：“別擔(dān)心，下次我們回來的時候，這里肯定座無虛席�！�

6、幾天后，我和馬云回到了中國，他給我打了電話。聽到電話另一端聲音顫抖，我稍有些驚訝。

“波特，我能問你個問題嗎？”聽上去有些失聲，他像是哭了。

“沒問題，杰克，怎么了？”

“我是不是個壞人？”

在過去認(rèn)識他的8個月，我從未見過馬云的樂觀和自信動搖過。

“你指哪方面？”

“很多員工給我打電話，他們對我辭退員工很生氣。我知道是我的錯誤，做了哪些決定�，F(xiàn)在每個人都對我發(fā)火。你認(rèn)為我做了這些，我就是個壞人嗎？”

我隱約聽到馬云在電話那一端抽噎。我為他感到難過。鑒于公司的混亂和組織失調(diào)，我早已預(yù)見了這一天的到來。我沒有對公司的CEO生氣，認(rèn)為他將公司帶入混亂的狀況，相反，我對他表示同情。在我腦海中，馬云只是一個英語老師，努力實現(xiàn)了遙不可及的夢想。我不會因為這段時間過度擴張而指責(zé)他。

“杰克，你做了你應(yīng)該做的。如果你不做這些決定，公司可能很難維持下去�！�

“嗯，你說的沒錯，但是我感到我讓大伙兒失望了。”

我們之后又談了幾分鐘，然后掛了電話。比起辭退員工的那天早上，這次我感到更加不安。如果馬云都失去了信心，那么誰能給我們鼓勁兒呢？

7、關(guān)明生下一步是宣傳團(tuán)隊培訓(xùn)方案。對于剛?cè)肼毜膯T工，比如銷售員，會有一個為他職能量身定制的培訓(xùn)項目。對于管理層，他們會參加不定期舉辦的培訓(xùn)，旨在提升他們的管理方法。除此之外，每一名新員工還將接受公司為期一周的新人入職培訓(xùn)。這些培訓(xùn)的核心內(nèi)容就是阿里巴巴的使命、愿景和價值觀。

8、我們因此要求所有ChinaSupplier的會員要有誠信通的認(rèn)證。這樣關(guān)聯(lián)，為我們向客戶收費提供了一個非常好的理由。這讓付了費的ChinaSupplier客戶更加讓人信賴，也讓堅持使用免費賬戶的會員看起來沒那么值得信賴。如果最終付費會員生意真的好，免費賬戶會員為什么不付費來試一下呢？

9、關(guān)明生沒有給公司定下一個死板的中樞，相反，他提供了一個外骨骼—防止公司在成長過程中失去控制的外部約束。他花心思整理了阿里巴巴的價值觀并落實到紙面，這一關(guān)鍵措施幫助公司不斷擴大規(guī)模，而又不失其創(chuàng)業(yè)精神和堅韌的團(tuán)隊文化。這正是年輕公司培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)所需要的。

10、一天，馬云走到我辦公室，再次露出他頑皮的笑容。他隨手把門關(guān)上說：“波特，你還記不記得一個月前我告訴你我們做了一個重要的決定？現(xiàn)在我要告訴你，并且我需要你的幫助。”

環(huán)顧了下四周，確認(rèn)了周圍沒有人，他故意停頓了很長時間，吊足我的胃口：“我們準(zhǔn)備向eBay宣戰(zhàn)。”

哇，eBay！我們戰(zhàn)勝過大型互聯(lián)網(wǎng)公司，但eBay是是世界最大的電子商務(wù)公司。不僅如此，eBay在中國投資建立了易趣網(wǎng)（Eachnet），已經(jīng)在中國線上拍賣市場占有絕大部分市場份額�！昂玫�，我們怎么計劃的呢？”

馬云告訴我：“我對市場進(jìn)行調(diào)研和判斷之后，意識到很快eBay將大舉在中國開展業(yè)務(wù)。他們將從零售開始，再轉(zhuǎn)向與阿里巴巴爭奪大宗批發(fā)業(yè)務(wù)。與他們競爭在所難免。所以，我認(rèn)為想拖住他們，我們唯一能做的就是啟動一個網(wǎng)站，和他們的中文網(wǎng)站直接競爭”

11、除了這些迫在眉睫的問題，這次轉(zhuǎn)移還為eBay將來的問題埋下了伏筆。對此我們看的很清楚，因為我們早期也犯過同樣的錯誤—將網(wǎng)站運營搬至硅谷。因為他要求中國的產(chǎn)品研發(fā)人員向硅谷的管理層報告，所以任何細(xì)小的差異化改變，如按鈕顏色的調(diào)整，對需要硅谷的授權(quán)。由于時差原因—美國和中國的工工作時只有一小時的重疊，我們早就預(yù)料到eBay這個決定會給其中美兩國的團(tuán)隊帶來巨大的溝通障礙—中國團(tuán)隊面臨著變幻莫測的市場，需要迅速采取措施，而美國團(tuán)隊運營的是一個相對成熟的平臺。

12、“他們?nèi)ツ觊_始和我接觸，想見我們。所以我們?nèi)チ薳Bay的總部先互相探個底。我在那里被為數(shù)不多的幾個中國工程師認(rèn)了出來。到目前為止，沒有人知道這件事。對方給了初次報價，但報價太低。我們都沒法考慮。明天晚上再去見他們一次看看他們這次是什么情況”。

13、這肯定會給我們在國內(nèi)帶來麻煩。不僅僅是這件事我認(rèn)為我們不應(yīng)該和一個在最后一分鐘增加一個重要要求的公司成為合作伙伴。

14、雖然我們沒能成為中國最受歡迎的搜索引擎，但是有一個領(lǐng)域沒人能夠擊敗我們，那就是電子商務(wù)平臺。在B2B方面。阿里巴巴的營業(yè)收入持續(xù)飛速增長。在B2C（商業(yè)對客戶電子商務(wù)模式）方面，網(wǎng)上淘寶的增速比eBay快50%。最終我們在商品交易總額（GMV）指標(biāo)上超越了eBay，商品交易總額是電子商務(wù)當(dāng)中最重要的指標(biāo)。雅虎中國交易公布之后eBay公司的亨利.戈麥斯曾對《財富》雜志說：‘馬云的策略就是想逼瘋競爭對手，讀后感http://i1766.com現(xiàn)在他很有可能也把雅虎逼瘋�！�他在這兩方面確實說的很對。我們的牛仔風(fēng)格和不斷變化的策略確實讓我們和雅虎之間產(chǎn)生一些摩擦。但是，淘寶網(wǎng)的高速增長也逼瘋了eBay。而且，我們的棋還沒有下完呢。雅虎宣布向阿里巴巴投資10億美元的那一周。剛好是eBay發(fā)布季報的時間，這時的阿里巴巴金兵糧足，已經(jīng)做好準(zhǔn)備給eBay致命一擊，eBay準(zhǔn)備發(fā)布季報的時候我們針對美國媒體和eBay的投資者發(fā)布了一條新聞稿。這是給eBay的當(dāng)面一擊。

淘寶網(wǎng)將繼續(xù)免費三年；

中國領(lǐng)先的消費者拍賣網(wǎng)站；

將在中國市場再投入1.2億美元；

深耕中國電子商務(wù)市場；

創(chuàng)造100萬個就業(yè)崗位。

阿里巴巴當(dāng)天生宣布旗下的淘寶網(wǎng)將轉(zhuǎn)向買賣雙方繼續(xù)免費三年......另外，阿里巴巴還將投資1.2億美元繼續(xù)發(fā)展深受消費者信任的淘寶網(wǎng)，目標(biāo)是中國為創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)者提供100萬個就業(yè)崗位。

淘寶網(wǎng)的CEO馬云表示：淘寶致力于發(fā)展中國電子商務(wù)行業(yè)同時將打造中國最大規(guī)模、最受信任的網(wǎng)上消費市場。

自2003年以來淘寶網(wǎng)走出了一條為中國消費者量身定制的電子商務(wù)之路。淘寶網(wǎng)采取免費策略，能夠進(jìn)一步擴大用戶基礎(chǔ)，同時有利于公司進(jìn)一步理解中國買家和賣家的獨特需求通過這篇新聞稿我們希望從幾個層次觸動讀者。首先eBay的投資者會了解到淘寶網(wǎng)繼續(xù)實行免費策略的決心，這會讓eBay在接下來的幾年當(dāng)中面臨定價壓力。同時，我們的中國客戶也會更有信心他們可以繼續(xù)在淘寶網(wǎng)上發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。三年之內(nèi)不需要交一分錢。我們在新聞稿的最后這么一段話可以算是錦上添花：

我們對eBay的呼吁：我們除了保證淘寶網(wǎng)在2008年10月前免費之外，也呼吁不要對中國消費者收費。我們呼吁eBay做適合中國電子商務(wù)發(fā)展的事，不要對中國用戶收費。馬云說：eBay不能僅僅降低費率，現(xiàn)在應(yīng)該讓所有的消費者和創(chuàng)業(yè)者都能夠用的起他們的服務(wù)。

這是我們對eBay的大膽嘲諷，目前就是激怒eBay，逼迫他們做出反應(yīng)。雖然我們不能指望eBay回應(yīng)，但是這樣一來至少eBay在中國收費就免不了要受到輿論的譴責(zé)。最后為了表示我們并沒有被沖混頭腦，在新聞稿中阿里巴巴表示自己有長期的收費計劃：

阿里巴巴先例----先免費后盈利。'就中國當(dāng)下的情況來說,免費是正確的商業(yè)模式。'馬云說,'但是我們做淘寶網(wǎng)是做生意,做生意就要有切實的盈利計劃。從阿里巴巴和淘寶網(wǎng)的運營中，我們得出的經(jīng)驗是，只有當(dāng)用戶通過我們的平臺賺到錢以后我們才可以賺錢。阿里巴巴是一個B2B平臺，阿里巴巴國際和阿里巴巴中國剛開始都是免費的，后來都變成很賺錢的生意，2004年阿里巴巴現(xiàn)金收入達(dá)6800萬美元。收入增速較2003年翻了一番。

華爾頓應(yīng)生作出了反應(yīng)，eBay股價急跌六個百分點，亨利.戈麥斯隨之發(fā)布了eBay的公布回應(yīng)：關(guān)于淘寶網(wǎng)質(zhì)疑我司收費的回應(yīng)：“免費”不是一種商業(yè)模式。淘寶網(wǎng)今天宣布其沒有能力在未來三年中對其服務(wù)收費。這說明eBay在中國的實力。

看到eBay的回應(yīng)，我們不經(jīng)笑出聲來。我們成功得將eBay被拉到和我們相同的水平線上。我們對eBay公開呼吁就好像斗的大衛(wèi)歌利亞揮舞拳頭，是情理之中的。但是作為世界上最大的電子商務(wù)公司。eBay情緒化的回應(yīng)明顯不夠穩(wěn)妥，顯得脆弱和愚蠢。很快eBay就受到了媒體和網(wǎng)絡(luò)的批評。為了擴大生命的影響，我們在阿里巴巴的辦公室舉辦了小型記者發(fā)布會邀請中國記者參加。在發(fā)布會上我們把阿里巴巴的生命和eBay的回應(yīng)放到一起發(fā)給參與參會的記者。這是一記妙招我們心中不禁竊喜。

馬云向記者們解釋了為什么淘寶網(wǎng)最終將贏得中國消費者。收費模式，在美國已經(jīng)成功，我們不需要在中國市場證明這個模式，我們只需要證明中國市場有多大。你需要證明你可以為中國市場創(chuàng)造價值但是他們就不聽，免費二字對于C2C（個人對個人之間的電子商務(wù)）來說仍然是金玉良言，因為中國市場還不夠成熟。中國只有8%的消費者有網(wǎng)購經(jīng)驗，也就是說一百個人當(dāng)中還有九十二個人沒有體驗過。

你人為eBay的時代要過去了嗎？有人問馬云。幾乎已經(jīng)結(jié)束了，對他們來說為時已晚除非他們能做出什么不平凡的事。做生意是有意思的事，競爭也很有意思。別把一切搞的太嚴(yán)肅了！馬云繼續(xù)說道：他們在中國太重視競爭，但是不重視為中國市場和中國消費者創(chuàng)造價值。這將是他們失敗的主要原因。等著瞧我們會是笑到最后的人，eBay日子不長啦！

成功引蛇出洞以后我們在接下來的幾個月當(dāng)中繼續(xù)給eBay施壓！證明eBay觀點不合邏輯，我們向所有感興趣的人發(fā)問，如果免費不是一種商業(yè)模式，為什么eBay剛收購的Skype免費？為什么paypal免費？為什么eBay持股的Craiglist也免費？由于我們不斷推波助瀾，輿論逐漸導(dǎo)向阿里巴巴一邊。eBay陷入了困境而且所有媒體和分析師都心知肚明，2005年年底，eBay的市場下跌只有34%，淘寶網(wǎng)的份額高達(dá)57%。見到市場份額大幅下滑，eBay終于決定其中國網(wǎng)站也不在收費2006年1月19日eBay在中國免費的消息一出。其股份應(yīng)聲直線下跌，對于eBay這個舉動，國內(nèi)外媒體根本不買賬，紛紛諷刺一杯。屢屢刊出像eBay現(xiàn)在承認(rèn)免費是一種商業(yè)模式了，這樣的頭條很明顯因為失去了投資者的信任，在接下來的半年中。”的股份下跌挫近50%，eBay遭遇到重大危機。eBay中國在市場上逐漸變得無足輕重馬云在淘寶網(wǎng)上周年的慶祝會上，向淘寶網(wǎng)所有員工發(fā)表一番演講：他提醒淘寶團(tuán)隊眼光要放長遠(yuǎn)。

15、和馬云握手道別以后我就回家了。他能真誠來和我道別還說了這么多感謝的話。這對我來說很重要。我加入阿里巴巴的時候想的是我可以學(xué)習(xí)如何做企業(yè)，但是我從馬云身上學(xué)到最寶貴的東西是如何做人。

16、但是這些影響都不及接下來的一記重?fù)簟�阿里巴巴的銷售團(tuán)隊陷入了“欺詐門”丑聞。讓馬云不想看到的是，他和阿里巴巴的高管發(fā)現(xiàn)有100名銷售人員故意把2300家不符合要求的店面標(biāo)記為金鉆供貨商。其中的一些供貨商憑借金鉆供貨商的身份欺詐阿里巴巴國際上的國外買家。最近，幾年前曾在阿里巴巴擔(dān)任過COO的關(guān)明生在離開后重新回到阿里巴巴國際董事會，負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部自查，他對這件事的定性很嚴(yán)重：“公司正在形成一個危險的文化---為了短期的經(jīng)濟(jì)利益不擇手段

17、這不僅僅是為了淘寶網(wǎng)慶祝生日，對于馬云而言也是一個里程碑。那天晚上，馬云宣布正式辭任阿里巴巴集團(tuán)的CEO.他把管理公司的重任交給了陸兆禧。初入職場的時候，陸兆禧只是假日酒店的一名前臺，他來到阿里巴巴后從基層銷售干起，一直做到高管。馬云雖然不再擔(dān)任CEO，但是他仍然保留了集團(tuán)董事局主席的職位，卸任CEO以后，馬云可以更好的把握公司的大方向，不再需要為日常管理的細(xì)節(jié)操心。這也為阿里巴巴集團(tuán)的整體上市鋪平了道路。

18、阿里巴巴進(jìn)入內(nèi)容生產(chǎn)領(lǐng)域也彰顯出公司由更大的野心。

19、任何一個在中國生活的人都能告訴你傳統(tǒng)銀行的效率有多低，隨便往銀行的網(wǎng)點大廳里一看，你就會發(fā)現(xiàn)客戶坐在一排排的椅子上等待辦業(yè)務(wù)，有時候甚至要等上一個小時，而客戶可能只想交房租而已。我們有理由這樣說：不管什么企業(yè)，如果它在大廳里擺滿椅子讓客戶等待，都是服務(wù)不到位的企業(yè)。

20、阿里巴巴集團(tuán)擁有近100萬美國用戶，300萬印度用戶，200萬巴西用戶和50萬德國用戶，那么，問題就不是阿里巴巴要不要國際化，而是阿里巴巴怎樣持續(xù)走向世界，尤其是在消費者電商領(lǐng)域

21、提到英特爾公司的安迪.各魯夫寸的一句名言：“只有偏執(zhí)狂才能生存”。在科技世界里，任何一瞬間，一個新的想法、發(fā)明或者應(yīng)用都有可能造成巨大的變革，使得以前的商業(yè)模式瞬間變得一文不值。對于阿里巴巴的管理層而言，保持一定程度的偏執(zhí)是很有必要的。

22、阿里巴巴最強大的競爭對手就是京東商城，京東的B2C零售網(wǎng)站于2004年上線，經(jīng)過10年發(fā)展拿到中國電子商務(wù)市場22%的股份額。京東與阿里巴巴的平臺模式截然不同，阿里巴巴只提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)沒有存貨，而京東則是一個以亞馬遜為參考藍(lán)本的大型零售商，京東擁有存貨，并且通過自建的強大倉儲物流系統(tǒng)進(jìn)行配送。京東也遵循亞馬遜的長期投資策略，在基礎(chǔ)設(shè)施上大手筆投入，不惜賠錢以換取規(guī)模的增長。京東能夠控制從下單到送達(dá)之間前過程的用戶體驗，京東希望提供比淘寶網(wǎng)和天貓商城更可靠的用戶體驗。京東的零售模式和阿里巴巴的平臺模式到誰能笑到最后是個值得玩味的問題。目前來看，投資者還是押寶阿里巴巴，但是在阿里巴巴上市之前，京東的市值也達(dá)到了大約400億美元，京東在中國也是不容小覷的力量。

23、夢想要遠(yuǎn)大，非常遠(yuǎn)大

只要馬云讓經(jīng)理們?yōu)楣�司設(shè)定目標(biāo)，我們都會拿出最樂觀的估計。馬云往往會把最終目標(biāo)提高到預(yù)計的3-4倍。剛開始，經(jīng)理們自然是不太情愿，馬云告訴他們要有夢想，他對所有人都說：“如果你都不去想象，他就不會發(fā)生�！倍�到了年底，我們幾乎每次都完成甚至超出哪些看似不可能的目標(biāo)。

24、永遠(yuǎn)不要低估自己

我加入阿里巴巴時，馬云逢人就說自己會在4年內(nèi)辭職�！拔沂莻�英語老師，不是CEO的料�！彼�常常這么說，強調(diào)他會適時退位讓職業(yè)經(jīng)理人來管理公司。同時，他也告訴阿里巴巴的聯(lián)合創(chuàng)始人，不要想著著管理人，因為他們根本沒有商業(yè)經(jīng)驗。但是，通過努力工作、自我教育和不斷接受新想法，馬云和這些聯(lián)合創(chuàng)始人成長為CEO和高管人員，甚至連他們自己都感到驚訝。這讓認(rèn)識到在像互聯(lián)網(wǎng)這種瞬息萬變的行業(yè)當(dāng)中，沒有誰是專家，最好的人才往往就是鏡子里的自己和系統(tǒng)里的成員。

25、永遠(yuǎn)不要高估對手

當(dāng)年在馬云的公寓里開始做淘寶網(wǎng)的時候，我們很容易就被eBay這個強大的對手嚇倒。那是，eBay是行業(yè)老大和媒體寵兒，比我們的資源多的多。然而，盡管大公司把自己塑造成外表很強大的樣子，但是很可能是外強中干。就像我們永遠(yuǎn)不能低估自己一樣，我們也永遠(yuǎn)不能高估對手。

26、一定要有好點子

馬云是個極其會激勵人的領(lǐng)導(dǎo)，阿里巴巴業(yè)務(wù)的核心任然是個好點子-----通過互聯(lián)網(wǎng)把買賣雙方連接起來。很多時候，創(chuàng)業(yè)者空有激情、價值觀和夢想，卻沒有一個足夠好的點子。不管雄心有多大，沒有好點子就無法成功，這應(yīng)該成為常識。

27、要做能活至少102年的企業(yè)

我加入阿里巴巴時，馬云說他希望把阿里巴巴做成能持續(xù)80年的企業(yè)，“和人的生命一樣長”。很快，他覺得80年還不夠長，他把時間延長到了102年，“這樣阿里巴巴就能夠跨越三個世紀(jì)”。設(shè)定這樣一個長期的目標(biāo)會改變每個人的心態(tài)。人們會努力達(dá)成長期目標(biāo)，而不是按季度工作。

28、問題越大機會越大

比起中國，在西方，電子商務(wù)的起飛要速度的多，因為西方已經(jīng)有了高效運營的市場。所以在美國和歐洲，電子商務(wù)遇到的問題要少得多。但是，當(dāng)阿里巴巴在中國開展業(yè)務(wù)時，在電子商務(wù)上遇到的障礙幾乎是不可逾越的，而且有很多人質(zhì)疑說在中國的問題是在太多，電子商務(wù)根本發(fā)展不起來。然而，阿里巴巴用多年時間終于從無到有地建成了中國的電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，所以比起西方的電子商務(wù)公司，阿里巴巴能獲得更高的收益。可以說，阿里巴巴從0開始創(chuàng)造了這個市場。因此，它能獲取更多的勝利果實。

29、今天很難，但是后天會很美好

馬云特別愛說一句話：“今天很難，明天更難，后天會很美好。但是多數(shù)人都死在了明天晚上，沒能看到后天的日出�！睂嵺`證明這話非常正確。

30、把重心放在客戶身上，其他的都不是問題

阿里巴巴信條一直都是“顧客第一，員工第二，投資者第三。”這與那些認(rèn)為公司首先要對股東負(fù)責(zé)的說法形成了鮮明的對比。但是這兩種目標(biāo)并不矛盾，在B2B的互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期，我們的競爭對手按照投資者和分析師的預(yù)期行事，導(dǎo)致公司跌入深淵。我們當(dāng)年與eBay競爭的時候，也認(rèn)識到華爾街投資者給eBay帶來的壓力讓他們無法長遠(yuǎn)利益為重。相比之下，為客戶提供更多他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)要比迎合投資者最新的炒作題材需求要重要得多。如果你能讓顧客和員工都滿意，投資者最終也會得到回報。

31、向競爭對手學(xué)習(xí)但不要照搬

馬云常常拒絕閱讀競爭對手的書，這點讓我覺得非常有趣。不過，從某種程度上講，他這樣做也是有道理的。簡單地把一種商業(yè)模式從一個市場復(fù)制到另一個市場算不上創(chuàng)新。我們可以向競爭對手學(xué)習(xí)，但是更重要的是要服務(wù)好自己的顧客，為顧客提供新穎的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是簡單的抄襲。一旦你詳細(xì)了解他人的做法，難免會先入為主，就像馬云說的：“像競爭對手學(xué)習(xí)，但不要照搬。照搬他們，你就會死掉”

32、盯住一只兔子不放

馬云還總愛說一句話：“如果你是一只追逐兔子的狼，那么就盯住一只兔子不放。你可以為了抓住兔子而改變自己，但是不能更換目標(biāo)”一旦一家公司忘記了自己的核心使命，這家公司很快會迷失方向。雖然阿里巴巴也改變著自己的商業(yè)模式，進(jìn)入全新的領(lǐng)域當(dāng)中，但是始終沒有忘記自己的核心使命——讓做生意變得更容易。

33、像兔子一樣迅速，像烏龜一樣沉著

創(chuàng)業(yè)者需要同時奔跑在兩條不同的跑道上。一方面，創(chuàng)業(yè)者需要著眼于長遠(yuǎn)目標(biāo)，列如像馬云那樣立志做102年的企業(yè)；另一方面，創(chuàng)業(yè)者必須在日常經(jīng)營中迅速果斷。這兩條不同跑道可以讓公司在長遠(yuǎn)目標(biāo)和短期決策中找到平衡。

34、足夠強大的時候再上市，這之前要抵制住誘惑

公司上市是里程碑，但永遠(yuǎn)不應(yīng)該是主要目標(biāo)。在1999年成立阿里巴巴的那一天，馬云就跟他的團(tuán)隊說：“我們的目標(biāo)就是2002年上市，如果那時候我們還沒上市，那我們就應(yīng)該忘了這回事兒。”在當(dāng)時，三年的時間可以算是個長期的目標(biāo)。但是每當(dāng)上市的機會觸手可及的時候，馬云都會抵住誘惑，他告訴員工：“我們現(xiàn)在可以上市，但是我們一定要在自己足夠強大的時候上市，否則我們的公司就會垮掉�！本拖耨R云說的，“上市就像去加油站，加油是為了以后走得更遠(yuǎn)”。

35、創(chuàng)業(yè)者遇到問題不應(yīng)抱怨，而應(yīng)該努力解決

這世上有兩種人，一種人抱怨問題，另外一種人解決問題。當(dāng)然，每個人都會時不時地抱怨，宣泄情緒。但是，在建設(shè)團(tuán)隊的時候，必須要把愛抱怨的人從團(tuán)隊中清除出去。愛抱怨的人不明白他們其實可以解決自己所抱怨的問題。即便僥幸通過面試，愛抱怨的人在阿里巴巴也待不長。解決問題是創(chuàng)業(yè)的內(nèi)核。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要做的就是解決問題。

36、不要糾結(jié)于錯誤

馬云經(jīng)常開玩笑說，如果他以后要寫一本關(guān)于阿里巴巴經(jīng)驗的書，書名應(yīng)該是《阿里巴巴和一千零一個錯誤》。在馬云身邊工作，我發(fā)現(xiàn)了每個企業(yè)家身上都應(yīng)該具備的兩個重要特質(zhì)—堅韌和健忘。在困難面前，馬云總是堅韌無比。我經(jīng)常會為犯錯而懊惱，而馬云總是向前看，他經(jīng)常完全忘記了犯錯這回事。要想成功就必須犯錯，錯誤是用來學(xué)習(xí)的，不是用來糾結(jié)的。

37、遇到艱難的決定要積極面對，不要退縮

作為CEO，你不可能取悅所有人。即便是最受歡迎的CEO，也會有人不喜歡。然而，在商場上做大事的領(lǐng)導(dǎo)者，肯定會碰到一些艱難的決定，他必須堅定地直接面對一切。馬云一路走來，從一個英語老師角色轉(zhuǎn)變成CEO，一定要學(xué)會這些。2000年公司發(fā)展失控的時候，馬云遲遲不愿意做出裁員的決定來拯救公司，他選擇了慢慢來。結(jié)果，情況變得更糟，公司差一點兒倒閉，如果公司真的倒閉了，所有員工都要失業(yè)。雖然我們推遲了裁員決定，但是最終我們還是選擇裁員，因為非這樣做不可，后來公司的情況穩(wěn)定了下來，我們又把這些員工招聘回來。后來馬云告訴我：“我終于認(rèn)識到有時候我需要說‘不’�！�

38、團(tuán)隊?wèi)?yīng)該為目標(biāo)工作，而不是為老板工作

不少傳統(tǒng)管理者，尤其是亞洲的管理者，都喜歡自上而下的管理風(fēng)格。老板負(fù)責(zé)發(fā)號施令，員工把精力都放在取悅老板上面。往往老板還很喜歡這種狀態(tài)。但是，在阿里巴巴，馬云選擇設(shè)置一個很高的目標(biāo)，并鼓勵團(tuán)隊朝著這個目標(biāo)努力。這樣做，大家都能集中精力做業(yè)務(wù)，同時也能大大減少公司內(nèi)斗。在員工花大部分時間取悅老板的公司，這種內(nèi)斗屢見不鮮。

39、不要把工作上升到個人恩怨

當(dāng)初，梅格.惠特曼犯的一個錯誤就是，她把eBay和阿里巴巴競爭上升為了個人恩怨。后來，我們激怒了她，導(dǎo)致eBay把太多的精力放在競爭上，她和eBay團(tuán)隊都忘記了真正的目標(biāo)，那就是為了中國消費者做好用的網(wǎng)站。在和雅虎中國前總裁周鴻?的斗爭中，馬云也犯了同樣的錯誤，導(dǎo)致雅虎中國的戰(zhàn)略偏離了正確方向。

40、組建一個團(tuán)隊，而不是把全明星選手放在一個隊里

早在2000年，為了最終完成阿里巴巴國際上市的目標(biāo)，阿里巴巴組建了堪稱“夢之隊”的管理團(tuán)隊，他們中有的來自常青藤學(xué)校，有的供職于頂尖跨國企業(yè)和咨詢公司。他們的簡歷放在公司的招股書書上會很好看但是他們之間的合作并不順利。每個人都很自我，導(dǎo)致公司迅速的偏離航向，瀕臨破產(chǎn)。后來，阿里巴巴的創(chuàng)始團(tuán)隊接替他們，再次成為公司的管理層。雖然這個團(tuán)隊并沒有明星選手，但他們合作得很好，取得了不俗的成就，如果僅看他們的個人簡歷是無法想象的。

41、把公司的價值觀注入公司的人力系統(tǒng)當(dāng)中

把公司的價值觀掛在墻上容易，但是把價值觀作為績效考核規(guī)則的一部分卻不簡單。在阿里巴巴，員工的獎金和晉升的50%和公司價值觀掛鉤，另外50%由績效決定。因此，阿里巴巴始終保持著：“湖畔文化”，從創(chuàng)業(yè)之初“湖畔公寓”里的十幾個人發(fā)展到如今的25000名員工，這種價值觀從未改變。

42、一定要在正確的時間招到正確的人

幾乎每個創(chuàng)業(yè)公司都需要面對一個文化困境，“到底什么時候該讓職業(yè)經(jīng)理人入場”？公司里有兩種人，一種人是創(chuàng)始員工，他們愛冒險、行動快，另外一種是在大型跨國企業(yè)當(dāng)中做過的職業(yè)經(jīng)理人，他們經(jīng)驗豐富、處事老道。如果要做到102年的企業(yè)，這兩種人都必不可少，但是一旦這兩種風(fēng)格發(fā)生碰撞，結(jié)果往往是產(chǎn)生沖突，雙方都會記仇。

43、中國的創(chuàng)新非�；钴S

關(guān)于中國的科技創(chuàng)業(yè)者，通常的說法是：中國人很善于模仿，但是不善于創(chuàng)新。我甚至聽到有人說阿里巴巴就是抄襲eBay。不過，這就好像說史蒂夫.喬布斯（SteveJobs）的iphone是抄襲壓力山大.格雷厄母.貝爾（AlexanderGrahamBell）。從多個角度來看，阿里巴巴的生態(tài)系統(tǒng)和eBay或者亞馬遜都不相同。

44、記�。鹤钪匾�的關(guān)系是和顧客的關(guān)系

90年代，在中國開展業(yè)務(wù)的外國企業(yè)員工經(jīng)常探討怎樣和當(dāng)?shù)卣�府官員溝通。但是，隨著中國改革開發(fā)，中國經(jīng)濟(jì)變得更像精英體制。

最早進(jìn)入中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的外國公司常常會夸耀自己和高層政府之間的關(guān)系有多好。eBay當(dāng)初把中國業(yè)務(wù)交給香港大亨李嘉誠旗下企業(yè)的時候犯了一個錯誤，他們以為關(guān)系可以解決一切問題。能打開門走進(jìn)來很重要，但是走進(jìn)來不一定就能取得成功。

和其他地方一樣，中國市場競爭相當(dāng)激烈，對于企業(yè)未來而言，最重要的關(guān)系是和顧客之間的關(guān)系。