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　　我走進(jìn)陰暗的會(huì)議室。聚光燈照在座位上，桃木的會(huì)議桌在燈光下泛著淺淺的光澤，桌子上沒有混亂的文件。我認(rèn)識(shí)桌子對面的幾張面貌，但他們只是沖我稍稍點(diǎn)了一下頭，臉上沒有一絲微笑。顯然，這些員工都是很嚴(yán)正的。我被不聲不響地引到被燈光照亮的座位上，期待著與他們交談。這讓我想起了基督徒被扔入獅群的場景，但我很快使自己轉(zhuǎn)換到正常、良好的精神狀態(tài)。

　　我到這里來，是為了向董事會(huì)介紹“管理變革”的，之前我們已經(jīng)在該公司的一些部分進(jìn)行了這一培訓(xùn)。接洽人曾提示我并不是所有的董事會(huì)成員都批準(zhǔn)這個(gè)培訓(xùn)，現(xiàn)在看來她是對的。顯明，一些與會(huì)者今天的目標(biāo)就是要闡明我們?yōu)槭裁床粦?yīng)當(dāng)進(jìn)行這種培訓(xùn)。我大抵先容了一下自己的設(shè)法，僅僅得到一些不置可否的拍板默認(rèn)。很快我就講完了。我和聯(lián)系人一起退出會(huì)議室，就像進(jìn)去時(shí)一樣悄無聲息。“現(xiàn)在，有什么主意？”她問道，臉上淡淡掃過一絲微笑。

　　“恐龍！”我回答，“他們?nèi)绻�繼續(xù)這樣下去，在當(dāng)前的幾年內(nèi)就會(huì)滅絕！”之所以有這樣的感慨，是因?yàn)槲矣X得他們著實(shí)是太缺少靈巧性、大教條、太專斷了。

　　一個(gè)人要了解別人并不容易

　　“你才是恐龍！”當(dāng)我多少天后跟一個(gè)同時(shí)談起此事時(shí)，他如此反駁我。我怔住了，隨后從中領(lǐng)悟到了良多東西。我所碰到的事件實(shí)在是我心坎的一面鏡子。“一個(gè)人要懂得別人并不輕易。”我的祖母過去經(jīng)常這樣說，這分毫不爽。我們能辨認(rèn)出的別人的所謂好與壞的品質(zhì)，取決于我們本身的價(jià)值取向。

　　什么是學(xué)習(xí)型組織

　　為什么要探討學(xué)習(xí)型組織的概念呢？在其中NLP又表演著什么角色？在《第五項(xiàng)修煉》中，彼得，森杰這樣說明學(xué)習(xí)型組織的概念：

　　“一個(gè)組織能持續(xù)地拓展自身的能力以創(chuàng)造美妙的將來。”

　　大部門關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的著作都會(huì)告訴你創(chuàng)造這么一種文化需要些什么，而且毫無疑難，無論是現(xiàn)在還是未來，這對于公司的發(fā)展和成功都非常關(guān)鍵。實(shí)際上，具備這種文化的組織往往能在其市場領(lǐng)域內(nèi)超過競爭對手。但是，很少有書本能告知你如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的文化，《第五項(xiàng)修煉》是惟一的例外，這本書具體闡述了很多組織尚未做到的工作。

　　NLP的實(shí)質(zhì)在于解決“如何”的問題。思維構(gòu)造和行為結(jié)構(gòu)正是導(dǎo)致差異的癥結(jié)因素。NLP的重點(diǎn)在于分析我們的內(nèi)心世界，這與《第五項(xiàng)修煉》中所闡述的關(guān)于精神模型的準(zhǔn)則是相似的，因此，NLP給我們提供了一種構(gòu)成學(xué)習(xí)型組織文化的辦法。只有具備了這種影響我們內(nèi)心世界活動(dòng)方法的思維和行為結(jié)構(gòu)時(shí)，我們才干具備發(fā)明雷同外部文化的方法。

　　持續(xù)學(xué)習(xí)

　　“領(lǐng)有比競爭對手更疾速的學(xué)習(xí)能力是惟一的可持續(xù)競爭上風(fēng)。”

　　                                                               ——艾莉·德·吉茲( Arie de Geus)，引自《第五項(xiàng)修煉》

　　當(dāng)越來越多的公司將大批的精神投入到培訓(xùn)課程和發(fā)展打算中，以保障員工每年能得到充分的培訓(xùn)和發(fā)展時(shí)，我們覺得這實(shí)際上是一個(gè)倒退。最成功的學(xué)習(xí)型組織是連續(xù)地從四周任何事物中汲取常識(shí)的組織。假如學(xué)習(xí)僅僅局限于課程和書本中，那么所應(yīng)用的機(jī)遇只不外是桑田之一粟。我們要從任何事物中學(xué)習(xí)，無論該事物是好是壞，這一才能能使咱們在成長中，在品德上，終極在事業(yè)上超過別人。

　　沒有失敗，只有反饋

　　在《激發(fā)潛能》中，我提到了這么一個(gè)信念：沒有失敗，只有反饋。這一信念觸發(fā)了各種反應(yīng)，甚至包含這樣的話：“蘇，今年我們收到的反饋多得恐怖！”對此我持觀賞立場逐一這是一種極富挑戰(zhàn)性的信念，但它能堅(jiān)固學(xué)習(xí)型組織的文化。

　　存在這么一種信心的組織，其員工會(huì)歡送并樂于接受來自任何渠道的反饋，并從中尋找可資鑒戒和學(xué)習(xí)的東西。這樣的公司并不僅僅被動(dòng)地等候反饋，它們會(huì)自動(dòng)踴躍地去追求各種反饋，無論這些反饋是關(guān)于客戶服務(wù)、管理披巧、組織變革、部門配合仍是別的方面的，從而更客觀地評判自己的工作狀態(tài)。

　　學(xué)習(xí)型組織的成員能從任何事物,想象的生活，而不僅僅是考察式的交談中學(xué)到東西，同時(shí)提高自己思維和行為的靈活度。他們之所以可能這樣做，是因?yàn)樗麄兩钚抛约菏窍到y(tǒng)中舉世無雙的一個(gè)，而且完全可以自主地改變。

　　以人為鏡

　　我們從他人身上發(fā)現(xiàn)的東西，正是我們自己的問題。我以為這是當(dāng)今在個(gè)人學(xué)習(xí)方面最強(qiáng)盛的源泉。信念是諸如主權(quán)、義務(wù)、個(gè)人發(fā)展、自我把持、系統(tǒng)思維、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)之類的思想的核心。那么信念是如何起作用的呢？對NLP思想而言，其作用在于影響我們對所閱歷事件的理解。正是這種理解而非事件自身，超出了我們的節(jié)制規(guī)模。

　　我很少會(huì)對自己的學(xué)員息怒。事實(shí)上，我能從一些變態(tài)的令人生氣的事情中學(xué)到東西，而不是像某些人那樣怒發(fā)沖冠，對此我深感驕傲。然而，也有例外的情況，其中有一次讓我印象非常深入。那時(shí)我在我們的會(huì)議中心授課，這個(gè)會(huì)議中央是由谷倉及其從屬建造物改建而成的一個(gè)很美麗的地方。在授課教室的旁邊有一個(gè)游泳池。氣象很熱，很多學(xué)員趁著午飯時(shí)間去游泳。大家上課時(shí)基礎(chǔ)上都已經(jīng)換好了正式約打扮，除了一個(gè)坐在我右前方的學(xué)員，她裹著一條濕毛巾，將赤腳搭在另一張椅子上。我認(rèn)為這樣很粗暴無禮，但我沒有管她。

　　第二天，當(dāng)我剛開端講課時(shí)，這個(gè)學(xué)生到處翻她的筆記，動(dòng)靜很大，蓋過了我授課的聲音。我有點(diǎn)不愉快，但仍舊沒有說什么，第三天，她又是這樣折騰，攪得我?guī)缀鯚o奈持續(xù)講課了，而她卻仿佛對自己造成的影響涓滴沒有意識(shí)。我更加賭氣了，然而，我留神到別的人并未像我這樣因而而憤怒。同時(shí)我也發(fā)明自己在之后的每堂課開始時(shí)都會(huì)擔(dān)憂她是否還會(huì)這樣做。

　　終于有一次我切實(shí)忍氣吞聲了，因?yàn)橄聲儺?dāng)我們剛開始講課時(shí)，她從座位上站起來，走到放咖啡和茶的屋子里去，把杯子弄得叮當(dāng)直響，倒了一杯茶，而后從新回到座位上。這時(shí)我非常生氣，都想不起正在講的內(nèi)容了。課后，我找到一個(gè)同事，情感沖動(dòng)地跟他講述了這件令人惱怒的事。但這位共事好像也沒認(rèn)為這件事有什么大不了，反詰我為什么會(huì)這樣在意這個(gè)學(xué)員的行為。我解釋說，這個(gè)學(xué)員太自我中央，絲毫不在乎別人的感觸，真實(shí) 未審是太無禮了。我認(rèn)為自己的答復(fù)名正言順。直到我聽到同事的下一個(gè)問題（這樣的問題是我們在前幾個(gè)月里對學(xué)員們進(jìn)行培訓(xùn)的主題）。他問我，我從這個(gè)學(xué)員身上看到的問題是否也正是我自己的問題。我的第一反應(yīng)是：震驚與否定。當(dāng)然不是——她一點(diǎn)不像我，我也一點(diǎn)不像她，我們倆截然不同！然而，這個(gè)問題一直困擾著我。最后我不得不承認(rèn)：我跟她非常相似！這種相似并不在于我們的行為，而在于我對她行為的理解——自我核心，絲毫不在乎別人的感想，我知道自己也存在這樣的問題，盡管我一直試圖矯正，而且現(xiàn)在已經(jīng)比以前好多了，但仍然沒有鏟除掉這個(gè)弊病。

　　我在前文中曾提到斯蒂芬，科維在《高績效者的七個(gè)習(xí)慣》中論述的觀點(diǎn)。他說在每個(gè)觸因和每個(gè)反映之間都有一段時(shí)差，我們在這段時(shí)差中所做的事情便是影響我們的心理狀況以及舉動(dòng)的主要因素。只管這段時(shí)差可能是百萬分之一秒，但即便是在這么短的時(shí)光內(nèi)，我們也可能會(huì)想象事態(tài)的變更趨勢，也可能會(huì)有內(nèi)心的思惟奮斗，也可能回想起過去的有關(guān)情景。這些內(nèi)心運(yùn)動(dòng)會(huì)影響到我們對生涯的理解。這種無意識(shí)的內(nèi)心活動(dòng)也正是NLP中“導(dǎo)致差別的不同之處”的要害。通過學(xué)習(xí)去剖析這些我們或他人思維中的無意識(shí)活動(dòng)，我們就可以練習(xí)自己或別人在任何工作中都獲得出色表示。

　　因此，我們從他人身上識(shí)別或發(fā)現(xiàn)的問題也就是我們自身具有的問題。就拿上面培訓(xùn)課上的那個(gè)學(xué)員來說，我并不會(huì)大大咧咧地裹著一條濕毛巾來上課，也不會(huì)在上課時(shí)擅自跑去喝茶或喝咖啡，但是，我仍舊可以從自己身上發(fā)現(xiàn)自我中心和毫不在乎別人感受的缺點(diǎn)。盡管情況并不總是這樣，但當(dāng)我斷定了一項(xiàng)重要的目標(biāo)后，我知道自己肯定會(huì)全力以赴地實(shí)現(xiàn)它，麗不會(huì)留心別人會(huì)對自己的做法有什么意見。我很興奮自己現(xiàn)在已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)，今后當(dāng)我在努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)就會(huì)有所注意了。這種自身擁有或從別人身上發(fā)現(xiàn)的特點(diǎn)正是對我們內(nèi)心理維結(jié)構(gòu)的一個(gè)反應(yīng)。

　　當(dāng)然，這也意味著，當(dāng)我們給別人提出反饋意見的時(shí)候，我們更多地解釋了自己而不是別人的問題。我們從別人身上發(fā)現(xiàn)的特點(diǎn)正是我們自身的表征。如果我們自己不具備這些特點(diǎn)，我們也就不可能從別人身上發(fā)現(xiàn)它們。

　　午餐休息

　　當(dāng)萊思與客戶緩和地周旋了一個(gè)上午，駕車返回公司時(shí)，在路口遇到了一個(gè)紅燈，于是他放慢車速。這時(shí)他看到在路對面花園的長椅上，他的助理正安閑地享受著午餐。他無比吃驚，當(dāng)自己滿頭腦全是挑釁和壓力，為了工作到處奔走時(shí)，她卻還有時(shí)間怡然自得地坐在這里！他登時(shí)感到，自己對這位助理前幾個(gè)月的工作表現(xiàn)十分掃興，她從來沒有依照請求做好過自己的工作！她上午9點(diǎn)才促忙忙趕到公司，下戰(zhàn)書不到5點(diǎn)就走了。就算她做好了本職工作，她也從來沒有做過份外的工作。萊恩發(fā)現(xiàn)自己越來越惱火，越來越為這位助理的行為活力了，盡管他內(nèi)心也不甘心地否認(rèn)她為了支撐自己的丈夫要加入許多交際活動(dòng)。他決議在個(gè)人發(fā)展的培訓(xùn)課上跟大家探討一下這個(gè)助理的問題，看看是否能找到措施讓她多干點(diǎn)活。

　　在萊思的個(gè)人發(fā)展培訓(xùn)課上，他意識(shí)到自己老是想更好地掌握時(shí)間．他簡直每個(gè)小時(shí)、每個(gè)工作日、每個(gè)周末、每個(gè)假期都在快馬加鞭地工作。他僅僅在與家人吃飯的時(shí)候才關(guān)掉自己的手機(jī)。即使是在30周年結(jié)婚留念日與妻子駕車去意大利游覽時(shí)，他還不忘贊賞途徑的通暢，由于這里的手機(jī)信號(hào)比在英國強(qiáng)，這樣他就可以毫無阻礙地進(jìn)行商務(wù)聯(lián)系了。

       萊思將這個(gè)問題視為個(gè)人發(fā)展的一局部，他希望能得到一些建議，以找到適當(dāng)?shù)�、有用的方法影響那些工作不賣命的員工，使他們也像自己一樣猖狂地工作。他沒有得到希望的提議，而是得到了一個(gè)相反的認(rèn)識(shí)：他沒有必要去影響這位助理，相反，她為他提供了很多可資學(xué)習(xí)的東西。她在掌握時(shí)間方面有很強(qiáng)的能力。每當(dāng)他看到她按照自己的方式調(diào)配時(shí)間時(shí)，都會(huì)非常失望，這絕不奇異，因?yàn)樗�希望從助理身上看到的東西，正是他自己喜歡的，盡管他日頭上不會(huì)承認(rèn)，但事實(shí)確實(shí)如此。因此，觸發(fā)我們對他人負(fù)面感覺的，往往正是我們對自己感到失望和朝氣的事物。

　　這一認(rèn)識(shí)立刻改變了萊思對其助理梅蘭妮的見解。他意識(shí)到自己并錯(cuò)誤她感到絕望，相反，他非常敬佩她。當(dāng)他們在一次個(gè)人發(fā)展培訓(xùn)課上交流過后，萊恩夸獎(jiǎng)了梅蘭妮，而梅蘭妮也對他表現(xiàn)了敬佩。究竟，人與人之間見地的轉(zhuǎn)變是互動(dòng)的！

　　Altro Floors公司

　　Altro Floors足一家制作保險(xiǎn)地板的公司。這是一個(gè)勝利的家族企業(yè)，創(chuàng)立于1909年。它當(dāng)初共有500名員工，在英國、斯堪的納維亞、德國、法國等地都有分公司。長期以來，Altro Floors始終是英國公司中的優(yōu)良典型，它最受人們敬仰的是：富有功效的變更，使組織跟員下個(gè)人都得到了充足的發(fā)展，這在從前IO年中尤為顯著。

　　事實(shí)上，10年以前，該公司率先引入了成文的績效考評體系。這樣做有兩個(gè)目的：一是收集全部公司范疇內(nèi)的培訓(xùn)需要，二是進(jìn)步管理者輔助員工成長和發(fā)展的能力。這套體系設(shè)計(jì)得很當(dāng)真過細(xì)，力求適應(yīng)本公司的企業(yè)文化，而不是眉毛胡子一把抓，因?yàn)槠淅�用對象不是大型的官僚化的組織，所以這套體制的表格都盡可能地簡練機(jī)動(dòng)，沒有繁瑣的選項(xiàng)框，也沒有對員工績效劃分?jǐn)?shù)字等級(jí)。

　　轉(zhuǎn)到學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化

　　自從引入這一系統(tǒng)之后，公司成長異常迅速，但高級(jí)管理層要與低層員工進(jìn)行溝通變得更加艱苦。因?yàn)榇蠹叶继幵谝�拓展業(yè)務(wù)的重壓之下，所有員工的工作累贅都加重了，高級(jí)管理層的成員彼此之間的間隔也更遠(yuǎn)了。高等管理層開始意識(shí)到，盡管他們依然在進(jìn)行績效考核，但其重要是將這些考察當(dāng)作對公司“真正”業(yè)務(wù)開辟的監(jiān)控。他們決定提出這個(gè)問題，研討莢于績效管理的思維和行為模式。管理團(tuán)隊(duì)決定研究自己如何能力使公司轉(zhuǎn)到學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化方面取得最好的效果。

　　愿望別人怎么做，自己就怎么做

　　高層管理團(tuán)隊(duì)的成員（在此案例中是董事會(huì)成員）通過每時(shí)每刻的彼此溝通建立了一種文化，這種溝通不僅僅局限于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，而且還擴(kuò)大到了與低層員工之間。他們的一舉一動(dòng)都是別人的一面鏡子。問題不在于他們沒有進(jìn)行影響，而在于他們無時(shí)無刻不在影響。關(guān)鍵是，他們是否做到了其生機(jī)別人做到的樣子。管理團(tuán)隊(duì)很快意識(shí)到自己尚未充分貫徹這樣一個(gè)理念：沒有失敗，只有反饋。而這正是學(xué)習(xí)型組織文化的核心。要保持這一條件，象征著要將每種情況，每個(gè)時(shí)刻都視作學(xué)習(xí)和獲取新抉擇的機(jī)會(huì)。

　　管理團(tuán)隊(duì)設(shè)立了一個(gè)相干因素列表，這些因素有助于他們了解自己是否充分貫徹了上述先決前提。他們利用自身的經(jīng)驗(yàn)來識(shí)別什么時(shí)候?qū)W習(xí)受到了妨礙，什么時(shí)候損失了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，這有助于他們成為公司其他員工學(xué)習(xí)的范例。依據(jù)相關(guān)因素列表，下列情形表明他們正在學(xué)習(xí)：

　　·針對自己的一言一行征求反饋意見。

　　·針對收集到的反饋意見，進(jìn)一步咨詢這些意見的理由，而不是為自己的言前進(jìn)行辯護(hù)。

　　·利用這些反饋意見作為提高和發(fā)展自己的手腕，而不是千方百計(jì)將意見拒乏門外。

　　·認(rèn)為別人的察看和監(jiān)視是畸形和有利的，即使他人的意見與自己想表白的意思并不一致。

　　·迫切地希望別人能給自己提供反饋，希望了解別人的感觸。

　　·當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的言行導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)中其他成員不能隨機(jī)應(yīng)變處置工作中的問題時(shí)，會(huì)即時(shí)致歉。

　　·為團(tuán)隊(duì)中其他成員提供反饋意見是真摯的。

　　·在給別人提出反饋看法之前，確保本人已經(jīng)與對方樹立了協(xié)調(diào)的關(guān)聯(lián)。

　　·保證給別人提出反饋意見的初衷是為了晉升自己和他人的學(xué)習(xí)程度，從而為團(tuán)隊(duì)和組織的學(xué)習(xí)和成長做出奉獻(xiàn)。

　　·意識(shí)到提出的反饋意見既與別人有關(guān)，也與自己有關(guān)（一個(gè)人了解別人之前先要了解自己）。

　　·不僅要給別人提出反饋意見，還要盡全力支持和幫助他們，讓彼此都能在這一過程中學(xué)習(xí)、成長、改變。

　　·能理解別人在接受反饋意見并付諸實(shí)施時(shí)的難過和不安。

　　·樂意互相支持、互相促進(jìn)以實(shí)現(xiàn)各自的行動(dòng)規(guī)劃。

　　·當(dāng)對方在底本想說“是的，不過……”之類的反對意見，卻偽裝對你的話很有興致時(shí)，要能敏捷覺察出來。他們信任：如果他們能掌握是否展現(xiàn)、何時(shí)展示這些特色，就能充分貫徹“沒有失敗，只有反饋”的理念，從而持續(xù)增進(jìn)個(gè)人以及公司的發(fā)展。

　　當(dāng)然，治理團(tuán)隊(duì)同時(shí)還斟酌了其余一些因素，例如培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)擦能，但“不失敗,九型人格中七號(hào)的人際關(guān)系與生活風(fēng)格，只有反饋”這一對于反饋的理念才真恰是學(xué)習(xí)文明的中心。

　　斯巴·諾德銀行

　　斯巴·諾德( Spar Nord)是一家丹麥銀行，它有不同凡響的思考方式，并確立了要逐步成為學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)。銀行與NLP參謀機(jī)構(gòu)Straandgaard Gruppen以及蘇·奈特合伙公司(SueKnight Partnership)嚴(yán)密協(xié)作，現(xiàn)在已經(jīng)創(chuàng)建了自己的NLP機(jī)構(gòu)，以對其1100名員工進(jìn)行個(gè)人發(fā)展方面的培訓(xùn)。迄今為止，沒有一個(gè)員工退出這一培訓(xùn)；而且，因?yàn)樵撆嘤?xùn)所帶來的效益，機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人溫尼，福倫斯伯格( Winnie Flensborg)現(xiàn)在在銀行業(yè)已經(jīng)是備受注視。

　　斯巴，諾德是丹麥第一家對經(jīng)由精心挑揀的員工進(jìn)行內(nèi)部NLP培訓(xùn)的銀行。篩選員工的基礎(chǔ)是：要讓各個(gè)分公司經(jīng)理成為NLP實(shí)行者，從而適應(yīng)散布式的組織發(fā)展須要。在我寫作本書之時(shí)，斯巴·諾德已經(jīng)有了20個(gè)NLP推廣者（或稱為個(gè)人培訓(xùn)者）。他們都通過了1 8天的NLP基本教導(dǎo)，得到了及格證書。他們的目的就是在持續(xù)的彼此交換教訓(xùn)和領(lǐng)會(huì)的進(jìn)程中，創(chuàng)建以學(xué)習(xí)型組織為核心的企業(yè)文化。

　　從TOM到NLP

　　斯巴·諾德在引入培訓(xùn)方式時(shí)有一個(gè)傳統(tǒng)，即針對“軟的”價(jià)值觀。這次它的目標(biāo)是建破一個(gè)平衡的學(xué)習(xí)型組織，于是它引入了NLP。溫尼,神經(jīng)語言學(xué)，福倫斯伯格這樣說道：“如果企業(yè)將重點(diǎn)僅僅放在信譽(yù)和管理體系上，那么它的發(fā)展確定是不均衡的。我們在工作中常常會(huì)考慮道德尺度因素，考慮人的因素。產(chǎn)品的競爭能夠通過全面品質(zhì)管理( Total QualityManagement, TQM)和企業(yè)流程重組( Business ProcessReengineering，BPR)來解決，而要解決精力范疇的競爭，我們要應(yīng)用神經(jīng)語言程式學(xué)( NLP)。”

　　全面質(zhì)量管理、企業(yè)流程重組與神經(jīng)語言程式學(xué)的和諧使用，產(chǎn)生在公司的各個(gè)層面。然而，成為學(xué)習(xí)型組織并不是一揮而就的事，溫尼，福倫斯伯格認(rèn)為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)是一個(gè)螺旋式回升的過程，盡管會(huì)有波折，但相對是值得的。

　　從前有個(gè)人，他畢生都過得快快樂樂，逝世后升往天堂。當(dāng)他達(dá)到天堂門口時(shí)，遇到一個(gè)守衛(wèi)，守衛(wèi)做了一番自我介紹，并對他的到來表示歡迎。但是，在將這個(gè)人領(lǐng)進(jìn)天堂之門前，守衛(wèi)說道：“我知道這也許看起來很奇怪，但是你現(xiàn)在的確有兩個(gè)選擇。無論人們是在世間或在天堂，都呵以取舍自己想去的地方。有人選擇的是天堂，有人挑選的是地獄。”這個(gè)人感到很困惑，問道：“怎么會(huì)有人選擇去地獄呢？我其實(shí)想象不出來。”守衛(wèi)回答說：“你的驚奇毫不奇怪�，F(xiàn)在你還不用馬上做出決定——如果你樂意的話，可以先看看這兩種情況，然后再做選擇。”

　　這個(gè)人悵然接收了這個(gè)倡議，于是守衛(wèi)領(lǐng)他穿過一條長長的走廊，進(jìn)了一個(gè)門。當(dāng)他們走進(jìn)那個(gè)門時(shí)，一股極為誘人的香味撲鼻而來，如此濃烈，如此醇香，令他饞涎欲滴。最后他們走到一個(gè)窗子前，里面有一張華麗的桌子，上面擺放著豐富的厚味珍饈。這個(gè)人對保衛(wèi)說：“這肯定是天堂——我素來沒有見過，也沒有聞到過如斯的甘旨食物,第一型的你如何與人溝通。這完整超越了我的想象。”

　　“不，這不是天堂。”守衛(wèi)說，“其實(shí)這是地獄。”此時(shí)這個(gè)人注意到了屋子里的人，他們都很肥壯，神色蒼白，神色痛楚。他一時(shí)之間還搞不清楚這些人怎么會(huì)這樣。接著他看到其中有人在吃東西，此人手臂僵直，每當(dāng)想拿起食物放入嘴中時(shí)，手臂都無法彎曲，于是食物就掉到地上去了。“真可憐！”這個(gè)人感嘆道，“眼前擺著這樣的盛宴，卻無法享受，這簡直是最悲痛的事！請帶我去看看天堂吧。”守衛(wèi)領(lǐng)著他分開這個(gè)房子，沿著走廊繼承走下去。走廊里洋溢著跟方才一樣的香味。他們走到另一個(gè)窗子莉，看到里面同樣也有著一桌美味佳肴。這個(gè)人很震驚地發(fā)現(xiàn)里面的人同樣是手臂僵直。然而這些人看起來很健康，很快活，很滿意，絲毫沒有養(yǎng)分不良的樣子。當(dāng)其中有個(gè)人走近桌子去取食品時(shí)，這個(gè)人很想曉得當(dāng)他因?yàn)槭直蹮o法曲折而讓食物掉到地上時(shí)會(huì)是什么樣子。很快他就看到結(jié)果了。此人并未將食物送進(jìn)自己口中，而是放到了另一個(gè)人的嘴里。他們能不能彎曲手臂并沒有什么關(guān)系——因?yàn)樗麄儠?huì)相互贊助。

　　1．設(shè)想那些你原來盼望能與之和諧相處，成果卻并未如愿的人。你不愛好的是他們身上的什么貨色？或者說，是什么讓你對他們發(fā)生了負(fù)面印象？你與他們有什么類似的處所？（這些相似之處興許并不在于你們的行為，而在于你對那些行動(dòng)的懂得。）

　　2．上次別人給你供給反饋信息是什么時(shí)候？你有何反響？結(jié)果如何？如果以此權(quán)衡個(gè)人成長，你的反應(yīng)中有什么特殊的地方？

　　3．你認(rèn)為周圍的人給你提供的反饋能到達(dá)哪個(gè)水平？你會(huì)接受到哪個(gè)程度？你會(huì)如何去接受？如果你謝絕這些反饋，你的語言或反應(yīng)會(huì)是什么樣子？

　　4．對于你所做的事情，如果別人的理解與你自己的不同，你如何判斷他的理解是對的或可以接受的？．

　　5．當(dāng)你未能實(shí)現(xiàn)某個(gè)預(yù)定的目標(biāo)時(shí)，你會(huì)有什么感覺？會(huì)采用什么補(bǔ)救辦法？

　　6．當(dāng)你成功實(shí)現(xiàn)某個(gè)預(yù)約的目標(biāo)時(shí)，你會(huì)有什么感到？你會(huì)如何從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以便在下次取得更好的后果？

　　7．你上一次毫無保存地稱頌?zāi)硞�(gè)人是什么時(shí)候？

　　8．別人上一次毫無保留地稱贊你是什么時(shí)候？

　　9．你會(huì)全力支持誰的個(gè)人發(fā)展和成長——無論是在工作中還是在家庭里？你會(huì)如何表現(xiàn)這種支持？10.你與誰建立了這樣一種和諧關(guān)系，即當(dāng)你對他提出反饋意見時(shí)，你認(rèn)為他肯定會(huì)欣然接受？

　　11.你與誰還尚未建立起這種和諧關(guān)系，你籌備為此做出怎么的盡力？你認(rèn)為建立這種關(guān)系的責(zé)任方是誰？