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　　時(shí)間管理對于很多人來說都是十分重要的，尤其是已經(jīng)出來工作的人來說，合理的時(shí)間管理有利于我們提高工作效率和生活質(zhì)量，下面是逍遙右腦小編整理的最新時(shí)間管理的案例分析相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀！

　　剛見到汪老師時(shí)，他的神情還有些疲憊，走上講臺手執(zhí)話筒后，他就像打了雞血似的馬上振作起來，手勢不多，話語卻擲地有聲。習(xí)慣于公眾演講的汪老師，在這個(gè)不大的會議室中，依然閃爍著明星的光芒。他覺得談“從時(shí)間管理到精細(xì)化管理”的主題太大太空，只想從德國回來的感受和個(gè)人時(shí)間管理的一些方法兩方面跟大家分享自己的感受。

　　德國人的時(shí)間管理

　　汪老師每年都會去一次德國，去兩次日本，他說：“因?yàn)槲乙恢毖芯烤��?xì)化管理，我認(rèn)為精細(xì)化管理這個(gè)世界上只有四個(gè)國家做的最好，第一是德國，第二是日本，第三是新加坡，第四是以色列，這四個(gè)國家精細(xì)化做的最好，美國都不算，美國主要是創(chuàng)新優(yōu)勢比較明顯。”

　　從德國考察角度的表層來看，德國主要表現(xiàn)在：工業(yè)化程度比較高、產(chǎn)品質(zhì)量比較高、科技含量比較高、產(chǎn)品售價(jià)比較高，這是表面上看。但是往深處看就不是這么回事。汪老師認(rèn)為深層次看，德國有四個(gè)特點(diǎn)值得我們關(guān)注：

　　第一，從業(yè)者素質(zhì)高。

　　這是大家都承認(rèn)的。非常明顯的一個(gè)現(xiàn)象，德國員工最反感別人說他做事做不到位，他認(rèn)為這是很大的恥辱。德國人非常在乎你說他工作做得不透，他真正能做到職業(yè)不分高低貴賤。這個(gè)國家每一個(gè)人都是站在對自己工作熱愛的角度做一件事情，而且輕易不愿意改行。比如說我是簡單的漆墻的，他就愿意漆一輩子墻，不去想別的，主要是干好這個(gè)事本身就足夠了。

　　第二，德國整個(gè)社會的法制化程度很高。

　　第三，德國的標(biāo)準(zhǔn)化推行特別早。

　　德國1883年前后開始推行標(biāo)準(zhǔn)化，100多年前開始標(biāo)準(zhǔn)化，所有事情都有非常精確和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來。舉個(gè)很小的例子，德國馬桶就兩個(gè)規(guī)格，A型和B型。B型的馬桶比A型馬桶大兩毫米的圈，舊馬桶壞了拆掉就會把周邊的地面磚破壞一點(diǎn)點(diǎn)，B型馬桶往上一套就把破壞的邊正好壓住，就看不出是換過的。在德國很多細(xì)節(jié)讓我很震撼，比如馬桶裝在墻里面，非常相信自己不會壞，中國根本不敢這么做。你們簡單的看，德國的門、窗，你幾乎看不清楚哪是門縫，看不清楚這個(gè)縫，每一塊地面磚、墻面磚，肉眼看不出它們之間的差異。什么都做的特別到位，簡單的事也一樣做透。

　　第四，德國的務(wù)實(shí)教育。

　　關(guān)于德國人時(shí)間管理，汪老師分享了兩個(gè)小案例。

　　第一個(gè)案例，歌德的時(shí)間。歌德當(dāng)年有一個(gè)習(xí)慣，每天早晨六點(diǎn)鐘起來散步。當(dāng)他走到某一個(gè)鄰居窗戶前面，這個(gè)鄰居就會根據(jù)這個(gè)時(shí)間來對表，比如說現(xiàn)在是六點(diǎn)十三分，每天早晨這個(gè)時(shí)候一定對表，絕對不會錯(cuò)，因?yàn)槟菚r(shí)候表還沒有那么精確，所以就根據(jù)歌德到窗戶前面的時(shí)間來對自己的鐘表。后來有人問歌德為什么要這么做，連散步都這么精確?歌德說，我要給德國人民一個(gè)規(guī)范。中國有多少知識分子有這種心胸?用自己的行為帶動整個(gè)民族的習(xí)慣，改造民族的文化?我們確實(shí)不愿意這么做，當(dāng)然我也沒有做到。

　　還有一個(gè)例子，這次我跟一幫德國朋友出去玩，他們不僅僅非常清晰的確定集合時(shí)間和地點(diǎn)，而且上車時(shí)間、到達(dá)時(shí)間、住店時(shí)間，甚至每一個(gè)人什么時(shí)候沖涼都明確規(guī)定。一旦有事隨時(shí)都可以啟動，不會因?yàn)橛幸粋�(gè)人正在沖涼而不能行動。非常休閑的事情，他們也非常嚴(yán)格的執(zhí)行時(shí)間管理。

　　去除“惰”性

　　馬克思說過，“人類社會的一切節(jié)約，歸根結(jié)底是時(shí)間的節(jié)約。”我們的時(shí)間其實(shí)是我們自己的生命，管理時(shí)間就是管理生命，這當(dāng)然大家都熟悉。但是事實(shí)上，我們真正從管理時(shí)間的角度，我們重視的程度是很不夠的，因?yàn)橹袊�人很容�?ldquo;惰”。“常人因惰而慵，才人因傲而敗。”常人就是普通人，因?yàn)槎栊跃妥兊闷接�。惰和懶是什么區(qū)別?懶是主觀是不想做事;惰是主觀上想做，但是最終仍然沒有做。絕大多數(shù)都有惰的毛病，深圳幾乎沒有懶人，但是深圳“惰”的人并不少。

　　“惰”表現(xiàn)在推辭、拖拉和忘卻三種表現(xiàn)形式。很多人都會犯這個(gè)毛病，這樣一來時(shí)間管理就非常不到位。

　　汪老師在書說過，“但凡有成就的人總是有幾分自虐精神。”要給自己一些強(qiáng)制，如果總是隨波逐流，漂到哪里算哪里，這就完了。任何有作為的人或者試圖有作為的人都不希望以悠閑的方式處理自己所有的時(shí)間，會給自己很多壓力。我們的壽長取決于時(shí)間把握的好壞。

　　態(tài)度+方法

　　最后，主持人吳思寰女士把汪老師的整個(gè)演講總結(jié)為時(shí)間管理的“態(tài)度+方法”，首先是我們要有警覺的態(tài)度，從大的范圍講，要從民族特性、文化風(fēng)格了解我們自己的局限性和特性，然后還要了解隨時(shí)有問題發(fā)生要警覺到這個(gè)問題的發(fā)生。第二是要有靈活的態(tài)度，汪老師用柔性來定義它。第三的態(tài)度應(yīng)該是堅(jiān)持的態(tài)度，有時(shí)候要靠我們的意志力，有時(shí)候要對自己狠一點(diǎn)，汪老師說是自虐的風(fēng)格。還有一種態(tài)度是超脫的態(tài)度，要看的更遠(yuǎn)一點(diǎn)。

　　從方法上講就是：一要是拒絕時(shí)間的浪費(fèi)，二是放權(quán)，三是學(xué)會說“不”，不管是生活的瑣事還是不值得的事情;四是高效的利用時(shí)間，五是使用各種各樣的工具強(qiáng)制自己，六是對事情的優(yōu)先級做一個(gè)劃分。

　　汪老師曾經(jīng)給女兒講過一個(gè)公式，“幸福=能力÷欲望”。人的幸福是一種認(rèn)識，這種認(rèn)識取決于兩個(gè)參數(shù)，一個(gè)是能力，一個(gè)是欲望。一個(gè)人如果把欲望降低，能力不變也是很幸福的。要不然，能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于欲望，當(dāng)然讓自己不幸福。汪老師希望每個(gè)人都能保持很好的幸福感，他的時(shí)間使用效率就會更高。

　　一位富翁買了一幢豪華的別墅。從他住進(jìn)去的那天起，每天下班回來，他總看見有個(gè)人從他的花園里扛走一只箱子，裝上卡車?yán)�走�?/p>

　　他來不及叫喊，那人就走了。這一天他決定開車去追。那輛卡車走得很慢，最后停在城郊的峽谷旁。

　　陌生人把箱子卸下來扔進(jìn)了山谷。富豪下車后，發(fā)現(xiàn)山谷里已經(jīng)堆滿了箱子，規(guī)格式樣都差不多。

　　他走過去問：“剛才我看見你從我家扛走一只箱子，箱子里裝的是什么?這一堆箱子又是干什么用的?”

　　那人打量了他一番，微微一笑說：“你家還有許多箱子要運(yùn)走，你不知道?這些箱子都是你虛度的日子。”

　　“什么日子?”

　　“你虛度的日子。”

　　“我虛度的日子。”

　　“對。你白白浪費(fèi)掉的時(shí)光、虛度的年華。你朝夕盼望美好的時(shí)光，但美好時(shí)光到來后，你又干了些什么呢?你過來瞧，它們個(gè)個(gè)完美無缺，根本沒有用，不過現(xiàn)在……”

　　富豪走過來，順手打開了一個(gè)箱子。

　　箱子里有一條暮秋時(shí)節(jié)的道路。他的未婚妻踏著落葉慢慢走著。

　　他打開第二個(gè)箱子，里面是一間病房。他的弟弟躺在病床上等他回去。

　　他打開第三只箱子，原來是他那所老房子。他那條忠實(shí)的狗臥在柵欄門口眼巴巴地望著門外，已經(jīng)等了他兩年，骨瘦如柴。富豪感到心口絞疼起來。陌生人像審判官一樣，一動不動地站在一旁。富豪痛苦地說：“先生，請你讓我取回這三只箱子，我求求您。我有錢，您要多少都行。”

　　陌生人做了個(gè)根本不可能的手勢，意思是說：“太遲了，已經(jīng)無法挽回。”說罷，那人和箱子一起消失了。

　　一、時(shí)間管理的主要方法

　　1.帕累托原則在時(shí)間管理中的運(yùn)用

　　在有限的時(shí)間和資源下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最大化，是高效管理者工作的重要原則。 時(shí)間是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要因素之一，為了對高效管理者的時(shí)間進(jìn)行更好地管理，我們引入帕累托原則。 帕累托原則又稱做重要的少數(shù)、微不足道的多數(shù)，或80對20定律、猶太法則等，是19世紀(jì)末和20世紀(jì)初由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家及社會學(xué)家帕累托提出的，最初是用于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的決策。 這一原則是說在任何一組東西之中,最重要的通常只占其中的一小部分，因此對于重要但只占少數(shù)的部分必須分配更多的資源，更注重對它的管理。 在時(shí)間管理中運(yùn)用帕累托原則有助于應(yīng)付一長列有待完成的工作。 將一大堆需要完成的工作列出優(yōu)先次序，把最應(yīng)優(yōu)先完成的作為工作中的重中之重，各花上一段時(shí)間集中精力把它們完成。

　　只有這樣，那些看起來可能是無法一一完成的工作才能通過我們所完成的那幾件重要工作而得到解決，獲得最大的收益。

　　2.“坐標(biāo)法”在時(shí)間管理中的運(yùn)用

　　一個(gè)人在同一時(shí)間處理兩個(gè)以上的任務(wù)是件極為困難的事情，一直保持高效更是難上加難，因此管理者應(yīng)把時(shí)間花在重要的、必須做的任務(wù)上，而不是那些并非必須要做的事情之上。

　　如果以“輕—重”為橫坐標(biāo)，“緩—急”為縱坐標(biāo)， 我們可以建立一個(gè)時(shí)間管理坐標(biāo)體系(見圖)把各項(xiàng)事務(wù)放入這個(gè)坐標(biāo)體系! 大致可以分為四個(gè)類別:重要且緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急。

　　我們通常會把緊急的事情放在第一位，這不是管理時(shí)間的有效辦法。在最初，我們可能會重視事情的重要程度，做的是“重要且緊急”的事情，但應(yīng)避免習(xí)慣于“緊急”狀態(tài)，否則，我們會不由自主地喜歡上“到處救火”的感覺，把自己當(dāng)成“救火隊(duì)員”，轉(zhuǎn)而去做那些“緊急不重要”的事情了。

　　這樣一來，我們沒有時(shí)間去做那些“重要不緊急”的事，而這些事往往有著更深遠(yuǎn)的影響。將大部分時(shí)間花在“重要而不緊急”的事情上，可以讓我們避免掉進(jìn)“嗜急成癮”的陷阱中，更可以避免在事情變得緊急后才疲于應(yīng)付。對于高校來說，“重要不緊急”的事就是教學(xué)。確定了教學(xué)任務(wù)，就明確了圍繞教學(xué)所需的人、財(cái)、物以及包括學(xué)術(shù)活動在內(nèi)的各種活動，高校各個(gè)管理層的時(shí)間管理都應(yīng)圍繞這一任務(wù)展開。

　　二、高校管理者的時(shí)間管理

　　高校管理者每天都要面對各種各樣的事務(wù)，千頭萬緒，涉及到方方面面。如何在繁多的事務(wù)中抓住重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，從而促進(jìn)相關(guān)工作的開展和完成，時(shí)間管理有著重要的作用。科學(xué)、規(guī)范、有序的時(shí)間管理不僅對高校管理者本人極為重要，對提高整個(gè)高校的工作效率、降低辦學(xué)成本也極為重要。但因?yàn)橹饔^客觀上的原因，我們都習(xí)慣了不將時(shí)間列入辦學(xué)成本進(jìn)行計(jì)算。

　　(一)高校管理者時(shí)間管理的必要性

　　高校管理者為什么要對時(shí)間進(jìn)行管理，這雖是個(gè)見仁見智的問題，但由于很多高校管理者未對時(shí)間進(jìn)行科學(xué)有效的管理，往往造成疲于奔命卻大事抓不了、小事抓不到，浪費(fèi)時(shí)間的現(xiàn)象廣泛存在，造成高校管理者時(shí)間浪費(fèi)的原因是多方面的，從主觀上說，一方面可能是因?yàn)楣芾碚呦胱龅氖虑樘�多，但確因沒有科學(xué)區(qū)分事情的輕重緩急，甚至缺乏明確的目標(biāo)，導(dǎo)致各項(xiàng)工作缺乏優(yōu)先順序，最后可能有頭無尾;另一方面也可能是因?yàn)椴簧糜谑跈?quán)導(dǎo)致自己不得不花費(fèi)大量的時(shí)間于具體事務(wù)，或因倉促決策導(dǎo)致了整個(gè)學(xué)校的時(shí)間以及其他資源的浪費(fèi)。從客觀上說，高校管理者浪費(fèi)時(shí)間的原因來自于上級領(lǐng)導(dǎo)、工作系統(tǒng)以及生活工作條件等方面。不管是何種原因，高校管理者的時(shí)間一旦出現(xiàn)浪費(fèi)，對整個(gè)部門甚至整個(gè)高校的傷害極大，嚴(yán)重的可能會導(dǎo)致部門、單位乃至整個(gè)高校低效率重復(fù)勞動，最終成效不彰。為了避免浪費(fèi)時(shí)間的現(xiàn)象重復(fù)出現(xiàn)，必須對高校管理者的時(shí)間進(jìn)行管理。高校管理者永遠(yuǎn)沒有時(shí)間做每件事，但應(yīng)通過對時(shí)間進(jìn)行管理，保證他們永遠(yuǎn)有時(shí)間做最重要的事。

　　(二)高校管理者時(shí)間管理的內(nèi)容

　　高校管理者的時(shí)間管理并非是對時(shí)間這一資源進(jìn)行管理，而是對管理者自身進(jìn)行管理，通過提高管理者的時(shí)間使用效率，減少浪費(fèi)，從而達(dá)到提高工作效率的目標(biāo)。對管理者自身進(jìn)行管理主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容。

　　1.掌握工作的關(guān)鍵

　　高校不同層次的管理者盡管工作任務(wù)和工作責(zé)任不盡相同，但管理活動卻是一致的，可簡單歸結(jié)為三個(gè)掌握，即掌握關(guān)鍵工作，掌握關(guān)鍵人物，掌握關(guān)鍵活動。高校發(fā)展目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)不在于每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟，而在于制約性因素。制約性因素往往體現(xiàn)在關(guān)鍵工作，關(guān)鍵人物和關(guān)鍵活動上，抓住了這三個(gè)關(guān)鍵，高校管理者也就解決了制約性因素。所謂“大智有所不慮，大巧有所不為”之所以成為大智大巧者，在于能夠揚(yáng)其長而避其短。高校管理者無論職位、社會地位、學(xué)術(shù)水平高低，都是普通勞動者，不可能是全能的，也不需要面面俱到，因此，只要掌握了關(guān)鍵也就抓住了時(shí)間管理的要訣。具體地說，出現(xiàn)重要而且緊急的事情時(shí)，高校管理者應(yīng)首先進(jìn)行處理，但要避免成為工作常規(guī)，應(yīng)保證高校管理者的大部分時(shí)間花在重要而不緊急的事情上。高校管理者專注于處理重要的事情說明抓住了影響整個(gè)部門乃至整個(gè)高校的工作全局，主要精力放在不緊急的事情上則意味著未雨綢繆，防患于未然。

　　2.簡化工作程序

　　工作流程越簡化，越不容易出問題，執(zhí)行部門及人員在工作過程中會越加細(xì)致，執(zhí)行效果越好。同時(shí)，簡化程序有利于解決高校中出現(xiàn)的“文山會海”現(xiàn)象，不該發(fā)的文不發(fā)，不該開的會不開，提高行文和會議效率，降低管理成本。就開會而言，會前必須明確會議的目的，是分享信息、辯論還是決策，決策性的會議材料應(yīng)該在會前幾天分發(fā)參會者，讓參會者能盡早熟悉會議內(nèi)容并有足夠的考慮時(shí)間，以提高決策的質(zhì)量和速度，避免會議流于形式，避免將會議時(shí)間浪費(fèi)在泛泛而談上卻做不出任何科學(xué)決策。

　　3.合理安排工作時(shí)間

　　應(yīng)該做好每天、每周、每月以及每年的工作計(jì)劃，列出每一時(shí)間單位內(nèi)應(yīng)該完成的工作，排出優(yōu)先次序，突出重點(diǎn)并確認(rèn)完成時(shí)間，并適當(dāng)安排“不被干擾”的時(shí)間。高校管理者常常需要整塊的時(shí)間去思考一些重要決策或完成重要的任務(wù)，在進(jìn)行這些任務(wù)的過程中，不能被外界打斷，否則重新進(jìn)入深度思考與完全工作狀態(tài)往往需要更長的時(shí)間。高校管理者集中時(shí)間不受干擾地處理一些重大事項(xiàng)而把其他事情都推到一邊，可能會給本部門甚至整個(gè)學(xué)校帶來一些意想不到的麻煩，但如果能有足夠必要的時(shí)間，不受任何人任何事干擾地思考或者從事對整個(gè)部門甚至整個(gè)高校至關(guān)重要的工作，那么這些可能的麻煩將是微不足道的。

　　4.合理授權(quán)

　　任何一位高校管理者都不可能獨(dú)自完成本部門乃至整個(gè)高校的所有工作，也不可能獨(dú)自對所有的事情做出科學(xué)決策，因此將一些事情指派或授權(quán)給別人，讓其他人對工作進(jìn)行分擔(dān)，是提高時(shí)間使用效率的有效方式之一。列出工作中所有可以授權(quán)的事項(xiàng)，并授權(quán)于適當(dāng)?shù)娜藖頉Q策和執(zhí)行，會提高整個(gè)學(xué)校的辦學(xué)效率。高校管理者的授權(quán)必須充分，同時(shí)必須重視監(jiān)督和檢驗(yàn)，保證被授權(quán)者的行為符合學(xué)校的整體利益。在授權(quán)過程中，管理者應(yīng)避免出現(xiàn)把別人當(dāng)成自己提高效率多做事的資源或者障礙、干擾者的傾向，否則可能會出現(xiàn)控制他人的欲望，傾向于讓被授權(quán)人按照要求做事，或者讓“他們”不要妨礙“我們”做事。從而使授權(quán)行為適得其反。 在授權(quán)中必須要克服“辦事拖延”的鄙習(xí)，推行“限時(shí)辦事制”。 辦事拖延是浪費(fèi)時(shí)間的重要原因之一，實(shí)際工作中，工作任務(wù)的完成時(shí)間往往都會超出預(yù)期。 因此，嚴(yán)格規(guī)定每一件事情的完成期限，并要求被授權(quán)者在限定時(shí)間內(nèi)報(bào)告處理結(jié)果，授權(quán)效果會更為有效。